Hace unos días salió publicado un artículo titulado “Los gerentes que no amaban a sus empresas”. En éste Manolo Alcázar, Director de la maestría en Gobierno de Organizaciones del PAD-Universidad de Piura, comentaba:
“Las organizaciones son difíciles de crear. Es muy importante, por tanto, cuidar y mejorar las que ya existen. Pero ¿qué hace falta para ello?
"Las organizaciones mejoran cuando mejoran las decisiones directivas de quienes las gobiernan, dentro de lo que el entorno permita. Y si esto es así, ¿qué hace falta entonces para que mejoren las decisiones directivas? Pues que los directivos sepan y quieran tomar mejores decisiones de gobierno, dentro de lo posible.”
El artículo continua explicando que lo más importante es que la persona quiera. Que los gerentes amen a su organización. Que sean ejemplo de lealtad a los empleados. La importancia del “querer” significa asumir de manera consciente las decisiones que tomamos. Ser conscientes que cada decisión tendrá un impacto, y que estamos siendo ejemplo de cuales son nuestros criterios y nuestras prioridades.
Pero como menciona Alcázar, el querer no es suficiente. Además hay que saber. Nos dice:
“Y ¿qué debe conocer un directivo para decidir mejor? Pues debe conocer suficientemente bien –digo yo– las dos cosas que un directivo maneja: el funcionamiento de la organización y el funcionamiento de los seres humanos”.
Sobre el funcionamiento de la organización, se sabe que hay muchas fuentes y recursos. Sin embargo, a veces nos cuesta diferenciar los distintos tipos de conocimiento. El conocimiento del que “sabe” y el del que posee solo un conocimiento “superficial”. Este último erradamente se confunde y prioriza porque la persona que lo posee sabe hablar bien, genera buena impresión y muestra una actitud de seguridad. Pero no deja de ser superficial.
Si ya tenemos problemas para identificar a las personas que realmente tienen el conocimiento y la experiencia, cabe preguntarse qué estamos haciendo para asegurar que las personas que lideran equipos estén realmente preparadas y tengan el conocimiento necesario para guiar a otras personas.
Además del conocimiento sobre el funcionamiento de la organización y el funcionamiento de los seres humanos, yo añadiría un punto: el conocimiento de uno mismo.
Se dice que el hombre esconde detrás de su fachada corporal una interioridad no deducible. Julián Marías comenta que la interioridad humana es superlativa, hasta el punto de que no se puede conocer perfectamente a nadie, ni siquiera uno a sí mismo. Por eso nos vemos incapaces de comunicar todo lo que somos.
Si no somos capaces de conocernos primero a nosotros mismos a profundidad, ¿cómo podemos decir que conocemos a las personas que trabajan con nosotros? ¿Realmente sabemos lo que motiva a nuestro equipo? ¿O decidimos en base a opiniones, comentarios, o artículos sobre practicas de otras empresas sin llegar a profundizar en ellas?
Finalmente tomamos decisiones basados en nuestros propios valores, principios y criterios. ¿Qué tanto nos preparamos para tomar mejores decisiones, cuando hablamos de personas? ¿Somos conscientes de que al hablar de personas, hay también una formación que debemos consolidar?
Cuando tomamos decisiones que impactan o involucran a personas, ¿analizamos correctamente si será la mejor de decisión? ¿Si tenemos los hechos o juicios correctos? ¿Nos dejamos influenciar por la opinión de unos cuantos que hacen mucho ruido? Establecer lo que es justo no siempre es fácil. Muchas veces tenemos que tomar decisiones sin tener certeza absoluta de si es la mejor decisión o de si tenemos los hechos correctos.
La búsqueda de la verdad, además de requerir tiempo y esfuerzo, no garantiza que la encontremos. Sin embargo, aun sin ese conocimiento, usualmente nos encontramos con personas que se ven en la necesidad de opinar: opinar sin conocer a profundidad los hechos, opinar o repetir palabras escuchadas de pasillo... Realmente tendríamos que analizar cuánto de lo que decimos son opiniones nuestras, y cuánto son opiniones de otros que hemos aceptado sin más.
“La ética, por definición, busca el bien. Y el bien se logra cuando se conoce y se respeta la verdad. Sin embargo, como animal racional, el ser humano busca la verdad. Como animal perezoso, muy pronto se cansa de indagar y decide que las cosas son lo que a cada uno le parecen.
“Además aunque aspiramos a tomar las decisiones correctas y hacer el bien, la palabra ‘bien’ no significa lo mismo para todos. Por eso es importante preguntarnos qué es lo que hace que las cosas, las acciones y la vida sean buenas”. — José R. Ayllón
Cuando hablamos de personas, ya hemos analizado si la persona quiere y si la persona sabe. Hay una tercera pregunta cuándo se habla de las competencias, y es si la persona puede. No es suficiente que quiera, no es suficiente que conozca, sino que también tiene que poder hacerlo. Y en este punto nos referimos a la fortaleza y hábitos de la persona.
Es decir, ser conscientes y querer no es suficiente para tomar una buena decisión, pues solo es capaz de seguir su conciencia quien tiene el hábito de obrar bien, el que además de conocer (saber) lo bueno tiene la fortaleza de actuar en consecuencia.
Nos dice José R. Ayllón que el hombre puede juzgar bien y sin embargo, obrar mal. En otras palabras el saber es una condición necesaria, pero no suficiente:
“Por una misteriosa incoherencia, nadie es como quisiera ser. Sabemos que los seres humanos traicionan a menudo sus propios principios y no hacen el bien ni evitan el mal que deberían. En esa debilidad constitutiva se manifiesta también la necesidad de la fortaleza”.