La mayoría de las estrategias no fracasan por el mercado. Fracasan porque las organizaciones subestiman las capacidades necesarias para ejecutarlas.
Hace algunos años, la empresa multinacional donde trabajaba adquirió una planta local de lijas en Perú.
La decisión era estratégicamente sólida. La marca adquirida tenía aproximadamente el 80 por ciento del mercado local. La empresa era rentable. El caso financiero era claro.
Lo que nadie anticipó del todo fue lo que pasaría después de la adquisición.
El equipo global exigieron que la planta operara bajo los mismos estándares que cualquier otra instalación de la compañía en el mundo. Se introdujeron nuevos procesos. Se implementaron nuevos controles. Los equipos pasaron más tiempo en sesiones de capacitación, reuniones de revisión y actividades de cumplimiento. La producción se detenía con más frecuencia. Los costos aumentaron.
Hubo mejoras genuinas. La seguridad, las condiciones de trabajo y el cumplimiento mejoraron notablemente.
Las personas que operaban la planta conocían la operación. Los líderes que tomaban las decisiones conocían el sistema global. Ambos actuaban con buenas intenciones.
Sin embargo, el desempeño se deterioró.
Lo que quedó claro con el tiempo fue que el reto no estaba en la estrategia misma. El reto era entender qué había hecho exitosa a la operación en primer lugar y qué capacidades se necesitarían para sostener ese éxito bajo un modelo diferente.
Esa experiencia se quedó conmigo. No porque la adquisición haya fracasado. Sino porque me enseñó que algunos de los riesgos más importantes en los negocios son los más difíciles de ver antes de que se tome una decisión.
Los equipos de liderazgo dedican enormes cantidades de tiempo a evaluar riesgos. Analizamos mercados, competidores, inversiones, costos, precios, márgenes y escenarios de crecimiento. Construimos modelos, hacemos pronósticos y cuestionamos supuestos.
Y debemos hacerlo. Esas decisiones importan.
Lo que he aprendido en los últimos veinticinco años, sin embargo, es que algunos de los riesgos más importantes en los negocios rara vez aparecen en una hoja de cálculo. Están dentro de la organización: en sus capacidades, en la profundidad de su liderazgo, en el conocimiento acumulado a lo largo de años, en las relaciones que hacen posible la ejecución, y en las redes informales que permiten a las organizaciones complejas moverse más rápido de lo que su estructura sugiere.
Estos riesgos son más difíciles de cuantificar, lo que frecuentemente los hace más fáciles de subestimar. Y sin embargo, son con frecuencia la diferencia entre una estrategia que tiene éxito y una que no despega.
A lo largo de mi carrera, he tenido la fortuna de trabajar en organizaciones donde las discusiones de personas eran parte de las discusiones de negocio.
El reto rara vez era que los equipos de liderazgo ignoraran el talento. El reto era que la capacidad era más difícil de ver.
Los ingresos se pueden pronosticar. Los costos se pueden modelar. La capacidad es diferente.
¿Cuál es el valor de un experto técnico que ha pasado diez años resolviendo problemas de clientes? ¿Cuál es el costo de perder a un líder que sabe cómo navegar una organización matricial global? ¿Cuánto tiempo realmente le toma a un reemplazo desarrollar la misma credibilidad, criterio, relaciones y comprensión organizacional?
La mayoría de las organizaciones no tienen respuestas precisas a esas preguntas. Sin embargo, toman decisiones sobre ellas todos los días.
Ram Charan argumentó que las organizaciones tienen un bajo desempeño cuando la estrategia y el talento se desconectan. Con el tiempo, he llegado a creer que la brecha suele ser más amplia que eso.
No es primordialmente una brecha de talento sino una brecha de capacidad. Una empresa puede tener personas talentosas y aun así fallar en la ejecución.
He apoyado promociones que superaron las expectativas. También he apoyado promociones que no funcionaron a pesar de seleccionar líderes capaces y respetados. La diferencia rara vez fue el individuo. La diferencia fue el entorno que lo rodeaba.
La ejecución depende de mucho más que el desempeño individual. Depende del alineamiento, el apoyo, los recursos, los derechos de decisión, la claridad organizacional y el seguimiento del liderazgo.
El mejor líder en el entorno equivocado frecuentemente tiene un bajo desempeño. Un líder promedio en el entorno correcto puede superar las expectativas.
También he participado en decisiones que se veían racionales desde una perspectiva financiera pero que subestimaban capacidades mucho más difíciles de reemplazar de lo que parecían.
Una reestructura reduce costos. Una operación de país se cierra. Un empleado con experiencia se reemplaza porque la organización cree que necesita un perfil diferente. La lógica financiera puede ser sólida. Los ahorros pueden ser reales.
Pero hay otra pregunta que merece igual atención: ¿qué capacidad estamos perdiendo?
No toda capacidad aparece en un organigrama ni en una descripción de puesto. Algunas viven en las relaciones con clientes, otras en la memoria institucional, otras en la habilidad de conectar personas, resolver problemas, navegar complejidad y acelerar decisiones de formas que ningún manual de procesos captura.
La hoja de cálculo refleja los ahorros de inmediato. La pérdida de capacidad frecuentemente se hace visible mucho después. Para entonces, la decisión es difícil de revertir.
Toda decisión que remueve capacidad también crea dependencia en otro lugar. La pregunta es si entendemos dónde.
Con los años, mis propias preguntas han cambiado.
Al inicio de mi carrera, me enfocaba en si teníamos a las personas correctas en los puestos correctos. Hoy pienso diferente. Me interesa menos identificar al héroe. Me interesa más entender el sistema.
¿Qué haría que esta iniciativa fracasara aun si tenemos al líder correcto? ¿Qué barreras estamos esperando que las personas superen solas? ¿Qué capacidad desaparece si una persona crítica se va? ¿Qué tan concentrada está nuestra experiencia? Si esta estrategia tiene éxito, ¿tenemos la capacidad organizacional para sostenerla? Si toma el doble de lo esperado, ¿qué se quiebra primero?
Esas preguntas rara vez producen respuestas simples. Pero revelan riesgos que los modelos financieros por sí solos no pueden.
Las organizaciones que mejor ejecutan no son necesariamente las que tienen las mejores estrategias. Son frecuentemente las que entienden sus capacidades con mayor honestidad. Saben dónde son fuertes y dónde son frágiles, qué experiencia es difícil de reemplazar, qué líderes están verdaderamente listos, y dónde la ejecución depende demasiado de un puñado de personas.
Y discuten estas realidades antes de hacer compromisos estratégicos, no después.
Hay una frase a la que vuelvo con frecuencia: el compromiso no se gestiona, se merece.
Lo mismo aplica para la credibilidad. Un CHRO no gana credibilidad representando a HR. Un CHRO gana credibilidad ayudando a los equipos de liderazgo a ver consecuencias que son fáciles de pasar por alto. Conectando la capacidad organizacional con el desempeño del negocio. Cuestionando supuestos cuando la evidencia es débil. Haciendo preguntas difíciles antes de que las decisiones se vuelvan irreversibles.
No porque esas preguntas detengan las decisiones. Sino porque las mejoran.
Mirando hacia atrás, no creo que la mayoría de las organizaciones hayan tenido dificultades por falta de personas talentosas. La mayoría tenía suficiente talento. Lo que frecuentemente les faltaba era una comprensión realista de las capacidades necesarias para ejecutar su estrategia y las consecuencias de las decisiones que estaban tomando.
Los líderes generalmente son muy buenos midiendo costos. Son mucho menos efectivos midiendo capacidad. En mi experiencia, ahí es donde comienzan muchos errores estratégicos. Tendemos a sobreestimar lo que se puede cambiar y a subestimar lo que se puede perder.
Sin embargo, la estrategia tiene éxito o fracasa en el espacio entre ambas cosas.
Porque las estrategias no se ejecutan solas. Las organizaciones lo hacen. Y las capacidades que los líderes construyen, preservan, fortalecen o destruyen son las que finalmente determinan lo que es posible.