La empresa había cambiado su modelo de dirección. Los negocios pasaban a reportar a nivel global y el país dejaba de tener el control de la operación. Lo anunciaron como un modelo más alineado que iba a simplificar la operación local y darle más agilidad. Lo que produjo en los primeros meses, la verdad, fue ansiedad. La gente pedía claridad: qué va a pasar con mi rol, con mi carrera, quién va a decidir ahora mi futuro y cómo.
Un equipo regional, con un par de personas de cada negocio, decidió hacer algo con esas preguntas. Organizaron un workshop con líderes de distintos países y roles, donde cada uno contaría su historia de carrera, con sus idas y vueltas y lo que había aprendido en el camino. La idea era sencilla: que la gente se sintiera escuchada, que tuviera un espacio de confianza para preguntar y que viera en personas cercanas que no había un solo camino. Tomó semanas armarlo. Videos, agendas, invitados. Todo estaba listo para lanzar.
Días antes, una de las integrantes del equipo le contó a su jefe global lo que habían preparado. Se lo contó con orgullo, y con una razón extra para estar orgullosa: lo habían hecho entre todos los negocios, cuando el nuevo modelo empujaba a cada uno a ir por su lado. Él la escuchó, y al día siguiente le pidió que lo cancelaran.
Había elevado el tema, y el equipo global estaba molesto porque no lo habían involucrado. Nadie preguntó qué contenía el workshop. Nadie pidió ver la agenda. La reacción llegó antes que la pregunta.
Lo que a mí me dejó dando vueltas no fue la cancelación. Fue que el workshop estaba completamente alineado con el nuevo modelo, y eso se pudo demostrar en cuanto alguien se sentó a mirarlo. De hecho, terminó haciéndose, con ajustes menores. El problema nunca fue el contenido. Fue que alguien había actuado sin consultar, en una organización que acababa de anunciar que quería ser más ágil.
Y esto lo he visto allí y en otros lugares: la cultura no se revela en cómo se describe el modelo nuevo, sino en lo primero que pasa cuando alguien se lo toma en serio.
Más ágil para quién
Para ser justa con el equipo global, tenían un mandato de consistencia. Un modelo recién implementado, que necesitaban demostrar que iba a funcionar, y una iniciativa regional lanzada sin ellos podía leerse como que la región seguía trabajando por fuera del modelo en lugar de dentro de él. Visto desde donde estaban, la reacción tenía sentido.
Y justamente ahí está lo interesante. Cada parte actuó de forma razonable dentro de su propia lógica, y lo que salió de eso fue una organización que, en su primer mes de agilidad, aprendió que agilidad quería decir alinear antes de actuar. Más ágil, sí, pero hacia arriba. Para cada mercado, un paso más de aprobación.
Nadie diseñó ese mensaje. La gente lo descubrió sola, y ese aprendizaje dura mucho más que el anuncio del modelo.
La pregunta que suele faltar
Cuando una empresa quiere cambiar su cultura, la primera pregunta casi siempre es qué cultura queremos. Es una buena pregunta. Yo creo que no es la primera.
Una cultura que funcionó durante años puede empezar a estorbar cuando cambia lo que el negocio necesita. La disciplina que protegía la calidad vuelve lenta a la organización. El consenso que evitaba errores termina en incapacidad para decidir. Nada de eso la convierte en una mala cultura; la convierte en una cultura cara para la estrategia de hoy. Y ese costo casi nunca aparece con esa etiqueta. Aparece repartido en escalaciones, en semanas de preparación que se frenan con una llamada, en la gente que deja de proponer porque ya aprendió cuánto cuesta.
Por eso la pregunta que a mí me parece más útil, y más incómoda, es qué nos está costando mantener la cultura que tenemos.
El sistema tiene que hacer razonable la conducta
Es difícil pedir iniciativa cuando la primera iniciativa se cancela por no haber pasado por el canal correcto. La gente no trabaja en el vacío. Lee el sistema y responde a lo que lee. Si cada acción local se frena hasta que arriba dé el visto bueno, pedir agilidad es pedir un favor.
Pero cambiar el sistema tampoco es limpio. He visto organizaciones que, para corregir esto, soltaron todo el control y terminaron con veinte versiones del mismo programa en veinte países, ninguna parecida a la otra. Cuando mueves una palanca, siempre se mueve algo más. El que quita una aprobación sin preguntarse qué conducta acaba de hacer conveniente se va a llevar una sorpresa en un par de trimestres.
Lo que debería cambiar
Una organización que crece no puede depender de que las decisiones lleguen arriba. Tiene que distribuirlas, y distribuir decisiones no es lo mismo que dar permiso. Es lograr que más personas entiendan el porqué de lo que ya se decidió, para que puedan usar ese criterio cuando aparezca algo que nadie previó. Con permiso, la gente actúa cuando la dejan. Cuando entiende el porqué, sabe cuándo actuar sin preguntar y cuándo sí conviene preguntar.
Ese equipo regional no tenía ninguna regla que le prohibiera hacer el workshop. Había entendido para qué existía el modelo nuevo, sabía que la gente necesitaba claridad y estaba tratando de responder a eso. Que la organización lo frenara o se lo agradeciera era lo único que iba a decidir si alguien más se animaba la próxima vez.
Para mí, ese es el resultado que importa cuando una empresa cambia su cultura. No que todos sepan describir el modelo nuevo, sino que cada vez más personas sepan qué hacer cuando nadie les ha dicho exactamente qué hacer, y que lo que les pasa después no les enseñe a no repetirlo.
Si hay que empezar por algún lado, yo empezaría por tres preguntas, antes de los valores y los talleres:
¿Qué está funcionando hoy que no queremos perder?
¿Qué decisiones están limitando nuestra estrategia?
¿Qué tendría que cambiar en el sistema para que las conductas que pedimos fueran razonables y no excepcionales?
La pregunta de este mes:
Si alguien ignorara todo lo que decimos sobre nuestro modelo y mirara solamente qué le pasó al último equipo que tomó una iniciativa sin pedir permiso, ¿qué cultura diría que tenemos?